Gestión del cambio en proyectos de innovación

 

 

Para estos y otros tipos de proyectos, el tema de “gestión del cambio” se vuelve crítico y en muchos casos es el factor más determinante para el éxito del proyecto, afectando todas las etapas del ciclo de vida del proyecto, especialmente durante su desarrollo e implantación; pero podría afectar aún antes y después del mismo.

Las causas de la resistencia son muy variadas y particulares de cada empresa, pero típicamente están asociadas con el temor a lo desconocido, comodidad física o mental, malas experiencias con proyectos anteriores, intereses diversos y opuestos relacionados con el proyecto, escasa cultura de ejecución de proyectos, clima organizacional deficiente, cambios en la estructura del poder o simplemente por estar en contra de quienes están a favor. Y cuando el proyecto tiene asociados elementos de innovación radical, esto se podría volver dramático al no darle un tratamiento adecuado a la medida de cada realidad, según sus propias necesidades.

En términos simples, la complejidad del manejo del cambio depende de qué tan bien preparados estemos para manejarlo. Los gerentes de proyecto típicamente se introducen en los aspectos técnicos, administrativos y financieros, limitándose a quejarse de los obstáculos que está percibiendo del resto de la organización, como si todos estuvieran en su contra o por lo menos sin apoyar los “grandes esfuerzos” que el equipo de trabajo está realizando. En algunas ocasiones el gerente del proyecto solicita el apoyo de la dirección superior y en el mejor de los casos lo obtiene, pero a costa del malestar de quienes se “vieron obligados” a las imposiciones de quien ostenta el poder, lo cual a corto plazo genera nuevas razones para oponerse al cambio, pero esta vez de una manera más creativa y oculta.

Desde hace varias décadas, el manejo del cambio se está volviendo más una técnica lo que antes era “todo un arte”, en la medida que algunos autores han escrito sobre buenas prácticas a este respecto, sin embargo, la experiencia nos indica que las buenas relaciones humanas, algunas técnicas de negociación y el manejo creativo de la comunicación pueden hacer milagros para lograr la cooperación de las partes relacionadas directa o indirectas al proyecto. Ahora bien, una cosa es “saber lo que se tiene que hacer” y otra cosa es hacerlo de manera efectiva, con la medida y pericia que mejor convengan al proyecto y la organización. Cada empresa tiene su propia forma de hacer las cosas, ya sea por su cultura, recursos disponibles, niveles jerárquicos, caracterización del personal, hábitos de trabajo u otros aspectos internos.

También afecta si la organización es con o sin fines de lucro; o si es industria, comercio o servicios. Todos estos elementos también proporcionan insumos para la formulación de estrategias y tácticas a utilizar. La naturaleza del proyecto también define parámetros clave para la gestión del cambio: el tiempo disponible para ejecutarlo, la amplitud del impacto en la organización, el tiempo y el espacio asociado a cada fase del desarrollo del proyecto, si es un proyecto similar a otros ya realizados o es la primera experiencia, o si hay incertidumbre técnica sobre el éxito del proyecto, la cantidad e intensidad de conflictos esperados, la dependencia de factores externos, entre otros.

Cuando se conjugan los elementos anteriores es fácil comprender la variedad de combinaciones posibles de alternativas a utilizar en un proyecto determinado, sin embargo, esto no implica que cualquiera de ellas pudiera ser utilizada con el mismo nivel de éxito y resultados deseados. Son estas particularidades las que obligan a construir “el traje a la medida” en materia de desarrollo del proyectos y manejo del cambio, otorgándole matices de “arte” a esta rama de la gestión organizacional; aunque este aspecto no siempre sea muy bien visto por quienes se precian de ser “profesionales en la gestión de proyectos”.

En términos simples, lo fácil o difícil de una buena gestión del cambio, así como el propio desarrollo del proyecto depende de qué tan bien preparada esté la organización para ello, y este aspecto es particularmente aplicable al gerente como al equipo de trabajo del proyecto. No importa si es llamado gerente, administrador, coordinador o encargado del proyecto; los conocimientos y habilidades asociadas con las “áreas de conocimiento” durante las fases de desarrollo de un proyecto deben sumarse con las competencias artísticas para su adecuada aplicación, pues todas ellas están relacionadas con personas, internas y externas a la organización, cuya inteligencia emocional (individual y social) afectará todas y cada una de las etapas del proyecto.

Por tanto, cuando un proyecto es crítico, la selección y preparación del equipo de trabajo del proyecto es vital para reducir los obstáculos que presenta el desarrollo del proyecto y la gestión del cambio; independientemente de las razones que lo conviertan en crítico, ya sea porque el proyecto está relacionado con un factor clave para el éxito del negocio, o porque introduce elementos de innovación radical o cambios tecnológicos relevantes, o si cambiará la cultura organizacional, o se espera que cambien los gustos y preferencias de los consumidores o usuarios, o porque simplemente se debe “asegurar que el proyecto funcione” por ser un componente integral de una estrategia importante o emblemática de la organización.

A continuación algunos consejos que no pretende ser una lista exhaustiva sino más bien ilustrativa de aspectos que podrían resultar útiles para allanar el camino en la gestión de proyectos en general y el manejo de la resistencia al cambio en particular, especialmente en proyectos críticos:

1. Lea libros y artículos respecto al manejo del cambio, estas son cuestiones técnicas que ya han sido abordadas y ya se cuenta con algunos elementos valiosos.
2. En función de la naturaleza del proyecto y el tiempo para ejecutarlo, deberá identificar si el cambio se hará “por evolución” o “por revolución”. Este aspecto define en gran medida las estrategias y tácticas a utilizar en la gestión del cambio según la cultura organizacional existente.
3. Identifique a todas las partes interesadas hasta donde sea posible (hay directas e indirectas), luego haga un ejercicio de identificación de sus principales objetivos relacionados con el proyecto, identificando también si serán impactados favorable o desfavorablemente, también el “nivel de poder” que puedan ejercer dentro o fuera de la organización (a favor y en contra). Los aspectos anteriores son insumos para determinar la forma de manejar cada situación durante las etapas del proyecto.
4. Identifique a los actores clave de la organización para con el proyecto específico: agentes de cambio, adoptadores tempranos, adoptadores tardíos, haraganes y opositores. Luego debe definir la estrategia para trabajar con cada uno de ellos.
5. Establezca buenas relaciones con las áreas administrativas y financieras que apoyarán al proyecto, de no hacerlo actuarán en contra del mismo y de manera muy natural.
6. Prepare hasta donde sea posible a los miembros clave del equipo de trabajo, en aspectos interpersonales e intrapersonales, todo depende de la naturaleza del proyecto y su duración. Algunas áreas a cubrir podrían ser: elementos fundamentales sobre manejo de relaciones humanas, formas de comunicación, técnicas básicas de negociaciones, manejo del estrés, pensamiento sistémico y obviamente aspectos técnicos propios del proyecto.
7. Desarrolle una lista de reglas básicas de convivencia previo al desarrollo del proyecto, tipo “decálogo”, de modo que todo el mundo sepa cómo debe comportarse durante el proyecto. Asegúrese de ver que se cumpla, caso contrario, estaría perdiendo liderazgo.
8. Prepárese para manejar “magistralmente” la comunicación durante todo el proyecto.
9. Aprenda técnicas para manejar el estrés, son muy útiles y a toda organización le conviene que el equipo de trabajo y especialmente el Gerente del Proyecto esté en buenas condiciones físicas y mentales para realizar el proyecto.

Con lo anterior no se quiere decir que es “necesario e indispensable” realizar muy bien todas las actividades señaladas, pero le puedo asegurar que nunca sabrá de todos los tropiezos que habría tenido sino lo hubiera hecho; todo ello atendiendo una de mis frases favoritas: “hay que predecir lo predecible para controlar lo controlable”.

Le deseo el mejor de los éxitos en sus futuros proyectos, por su propio bien, el de su organización y el futuro de El Salvador.