CINCO TÉCNICAS INNOVADORAS EN LA GESTIÓN DEL TALENTO EMPRESARIAL

Se presentan algunas de las más emblemáticas técnicas en la gestión organizacional del factor humano, a continuación:

No se puede hablar de talento humano hoy en día, sin referirse al modelo de competencias, porque es “una característica subyacente en una persona, que está casualmente relacionada con  una  actuación  exitosa en un puesto de trabajo“. Competencia es un conjunto de comportamientos que denotan que una persona es capaz de llevar a cabo, en la práctica y con éxito, una actividad integradora de sus conocimientos, habilidades y actitudes personales, en un contexto corporativo determinado.

Clasificación de las competencias

Las competencias se clasifican en:

• Básicas: Son los comportamientos elementales que deberán demostrar los trabajadores y que están asociados a conocimientos de índole formativa, que son la capacidad de lectura, expresión y comunicación verbal y escrita.

• Genéricas: Describe comportamientos asociados con desempeños comunes para diversas ocupaciones y ramas de actividad productiva, como la capacidad de trabajar en equipo, de planear, negociar y entrenar.

• Específicas: Identifican comportamientos de índole técnico, vinculados a un cierto lenguaje tecnológico y una función productiva determinada. 

• Otras: Hay un sinnúmero de clases de competencias y puede asegurarse que hay tantas, como tipos de organizaciones.

Diccionario de competencias y categorización de puestos por competencias

Un Diccionario de Competencias es una selección de competencias; es un documento interno organizacional de cada empresa, pues las competencias han de definirse en función de la estrategia de la misma. Para elaborar un Diccionario de Competencias cada empresa identifica, elige, consensa y las define mediante un procedimiento común y participativo; la incorporación de competencias al Diccionario requiere de una definición conceptual y de los distintos niveles de operativización de la misma, descrito con base en comportamientos observables. 

El mapa o análisis funcional

Esta es una metodología de trabajo para identificar las competencias requeridas por una empresa, un grupo de empresas o todo un sector de la producción, a través de una estrategia deductiva. El proceso se desarrolla con un grupo de expertos de  la actividad laboral: empleadores/as y trabajadores/as que no debe ser excesivamente numeroso (máximo diez personas), para facilitar el trabajo. Es aconsejable realizar una preparación previa de sus integrantes, tanto en lo que se refiere al enfoque de la competencia profesional, como al análisis funcional propiamente dicho. El proceso se inicia al establecer el propósito principal, propósito clave o función clave de la función productiva por abordar con la pregunta sucesiva sobre qué funciones deben llevarse a cabo para permitir que la función precedentemente identificada se logre. Es esencial en este proceso, conservar la relación entre las funciones y el propósito clave, para mantener la coherencia en el análisis. La desagregación sucesiva de funciones culmina con la identificación de funciones simples, realiza- bles por una persona (elementos de competencia). El desglose de funciones se realiza con base en una relación causa-consecuencia. La estructura gramatical utilizada generalmente para enunciar las funciones es: verbo en infinitivo + objeto + condición y el resultado final de esta etapa, es un mapa funcional. No se trata de describir las tareas circunscritas a un puesto de trabajo; más bien consiste en establecer las funciones desarrolladas en el contexto del ámbito ocupacional en el que se llevan a cabo; esto facilita la transferibilidad de dichas funciones a otros contextos labora- les y evita que queden reducidas a un puesto específico. El análisis funcional se centra en lo que el trabajador logra, en sus resultados; no en el proceso y los procedimientos que sigue para obtenerlos. La función expresa el resultado de la actividad realizada más allá del con- texto laboral específico y de la tecnología utilizada. En tal sentido, la función admite la diversidad y diferentes “cómo hacerlo”, y por otra parte, supone y reconoce las capacidades que se ponen en juego para lograr su consecución.

En la gestión de atracción y contratación del talento, se están realizando actualmente seis etapas:

1- Planeación: Esta etapa se realizó tradicionalmente  y en forma superficial, en el sentido de que únicamente se revisa el perfil del puesto. También por hoy se trabaja en el diseño organizativo de la empresa, en primer lugar, luego se hace un proceso amplio de levantamiento de perfiles de puestos con enfoque de competencias. En el proceso de planeación se involucra activamente al personal solicitante de la plaza, de manera que tan- to los analistas de gestión humana como los líderes de las áreas, estén preparados para iniciar el proceso de reclutamiento.

2- Reclutamiento: Esta fase se realizó siempre tradicionalmente, ya que en todo momento fue necesario contar con una base de datos curriculares para iniciar la selección. La diferencia es que en los últimos años se incorporaron otras prácticas como el uso de las redes sociales, las hojas web, entre otras.

3- Selección: Esta fase se ejecutó mediante herramientas como la entrevista y las pruebas psicotécnicas. En los últimos tiempos se incorporaron otras prácticas como el Assessment Center, estudio de casos y resolución de problemas, proyectos, pasantias o prácticas en la empresa y observación directa.

4- Contratación: Fase administrativa de dar de alta al candidato seleccionado.

5- Inducción u onboarding: Esta etapa consistió como siempre, en brindar información técnica e institucional a la persona Se realizan procesos actualmente, de certificación de la persona en aspectos técnicos, administrativos y humanos del puesto.

6- Seguimiento: Esta etapa se deja normalmente de lado; no obstante, es muy importante realizar evalua- ciones de ajuste al cargo y determinar los principales indicadores del puesto.

Generalidades del Assessment Center

El Assessment Center –AC- es una técnica moderna  de evaluación del potencial, que utilizado tanto en el desarrollo como en la selección de personal, brinda una consistente y efectiva ayuda al logro de los objetivos de la dirección estratégica de recursos humanos, alineada con la visión futura de los negocios de la organización. Ésta se desarrolla mediante una serie de ejercicios de simulación, que pretenden llevar al participante a diseñar y aplicar un conjunto de situaciones similares a las que ocurren en el ambiente real de trabajo, en un me- dio con presión de tiempo. El participante debe actuar, tal como lo haría en su trabajo,  para que después en  su empresa, se transfiera estas situaciones a los individuos, sujetos a procesos de planeación y desarrollo dentro de la misma. Se suele evaluar a varios candidatos en forma grupal y se les ubica en una situación idéntica, con las mismas posibilidades y dentro de un marco de tiempo controla- do y preciso. El AC combina el realismo del proceso de selección preindustrial y las técnicas creadas, a partir de las ciencias del comportamiento. Consiste en una evaluación estandarizada del comportamiento, basada en múltiples estímulos e input. Varios observadores, consultores y técnicos entrenados especialmente, participan de esta evaluación y son los en- cargados de efectuar la observación y de registrar los comportamientos de los participantes; los juicios que formulan los observadores/consultores los realizan principalmente, a partir de actividades de simulación desarrolladas para ese fin. Luego los resultados y notas de los evaluadores son analizados, discutidos e integrados en un Comité de Evaluación, realizado habitualmente los días siguientes al AC; en este Comité se discute la presencia (o no) de determinados comportamientos, y si los mismos están presentes, en qué dosaje (rating). Este proceso de integración da como resultado final la evaluación del comportamiento de los participantes en las dimensiones, competencias u otras variables que el AC se propuso medir.

Supuestos básicos del AC

• El AC evalúa al candidato no por su pasado, como en el caso de la Evaluación del Desempeño, sino en función de lo que se pueda observar y evaluar sobre el desempeño ante circunstancias y exigencias futuras.

• Es posible identificar las exigencias de una tarea en términos de comportamiento, es decir, las conductas pueden ser observadas en forma precisa cuando se realiza la tarea.

• Es posible, y altamente deseable evaluar la capacidad del individuo de poner en práctica estos comportamientos; este método procura dar información sobre posibilidades concretas de que un candidato haga uso de sus capacidades; por su parte, el candidato ya no debe comentar sus destrezas, sino más bien demostrarlas en acción. 

• El Assessment es una técnica mucho más depurada y objetiva que las restantes técnicas de evaluación de potencial, porque hace énfasis en las técnicas obje tivas y es administrada por quién tiene la información estratégica necesaria para aplicarla, y a la vez, no tiene intereses ni comunes ni opuestos con el evaluado; ello descarta totalmente al Jefe Directo como evaluador de potencial.

Simulación

Los ejercicios están diseñados para estimular las conductas consideradas esenciales para desarrollar con éxito el trabajo; estos deben reflejar la complejidad de los supuestos de trabajo y llevarse a cabo en condiciones semejantes a las de la realidad. De esta forma, en un tiempo corto, es posible observar la conducta del candidato en su entorno natural. El capital de las empresas ya no se mide sólo en términos económicos y tecnológicos, sino por las capacidades y el nivel de formación de sus RRHH para adaptarse en forma flexible a situaciones inciertas y cambiantes; por esa razón, las organizaciones se ven en la necesidad de analizar la forma en que seleccionan, evalúan, desarrollan y promueven a sus empleados. La evaluación y detección del potencial implican un diálogo y un compromiso, entre la organización y el individuo.

Participantes 

Existen tres tipos de participantes implicados: 

• Los candidatos: son los que constituyen el objeto de la evaluación.

• Los observadores: son los que realizarán la observa- ción y la evaluación (generalmente son los de la línea). 

• Uno o dos consultores internos o externos, entrenados en el método y en la observación de comportamientos; ellos funcionan como administradores del proceso. 

 

Usos del Assessment Center 

Los principales usos del AC son: 

• Proyecto personal (qué quiere hacer la persona en el futuro)
• Selección y Reclutamiento externo
• Planificación de Carrera (promociones).
• Medición de potencial de gestión actual
• Identificación de necesidades de capacitación y desarrollo
• Evaluación del desempeño y de habilidades gerenciales.
• Evaluación del desempeño

 

 

 

La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas. La evaluación de 360 grados pretende dar a los emplea- dos una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: Jefes, compañeros, colaboradores, clientes internos, otros.

Ventajas de la evaluación 360 grados

Las principales ventajas de esta forma de evaluación son: 

• Es el sistema más amplio; las respuestas se recolectan desde varios ángulos, por lo que puede reducirse el sesgo y prejuicios. 

• Implica la retroalimentación de una gran variedad de fuentes: jefe inmediato, gerentes, colegas, colaboradores, clientes y proveedores. 

• Complementa los programas de administración de calidad total al hacer énfasis en clientes internos, externos y equipos. 

• Se identifica con mayor facilidad a personas exitosas y con potenciales, para reforzar, reconocer y estimular sus resultados. 

• Propicia el establecimiento de políticas más claras de reclutamiento interno y plan de sucesión.

• Se pueden definir planes de capacitación y desarrollo con base en los resultados individuales y grupales.

• No es necesario consensuar (ni se debe hacer con esta metodología) el resultado entre evaluador y evaluando.

• Genera un cambio de cultura, de retroalimentación y escucha.

 

Riesgos de la evaluación 360 grados

Las siguientes podrían considerarse desventajas de este sistema: 

• Su implementación no es adecuada para cualquier organización, pues fracasan donde su entorno no está preparado para aceptarla y apoyarla.
• Se presentan dificultades adicionales cuando la cultura predicada y la cultura real son divergentes o simple- mente, no está claramente definida.
• El sistema es más complejo en términos administrativos, es una gran tarea de grandes dimensiones que involucra a mucha gente y requiere de una gran cantidad de tiempo y esfuerzo; es necesario proceder con cuidado para su implementación.

• La retroalimentación puede intimidar y provocar in- seguridad y resentimientos si el empleado siente que quienes respondieron se “confabularon”, sobre todo, si la única retroalimentación dada fue negativa y no se hizo de manera constructiva. 

• Se pueden cometer errores tales como incluir a empleados no conocidos por el evaluador y por consiguiente, tergiversar los resultados de la evaluación.

El siguiente gráfico resume cómo se compara su calificación individual, con la calificación promedio de sus evaluadores. 

La calificación de equipo es una combinación de las calificaciones recibidas de todos sus evaluadores, excepto su autoevaluación:

• Las calificaciones de equipo se muestran en color ce leste.
• Las calificaciones propias se muestran en color gris
• Las calificaciones más positivas se encontrarán cerca del margen del gráfico.

En caso de que las calificaciones sean considerable- mente diferentes, entre las de sus evaluadores y las su- yas, la brecha entre las líneas será mayor: 

• Los puntos ciegos son los casos en que su punto de vista sobre su desempeño es considerablemente más positivo, que el punto de vista del equipo.

• Las fortalezas ocultas, son los casos en que la califica- ción general de su desempeño, es considerablemente más positiva que su propia calificación.

 

La acción sugerida es que el evaluando identifique las áreas, en las que sus percepciones acerca de su des- empeño, puedan no concordar con las de otras personas.

Fuente: Internet

El objetivo de la revisión de competencias es crear una base de talentos, promocionar que los trabajadores res- peten la diversidad dentro de la organización y aprendan de ella. La matriz “9 Box“ es una forma visual de ubicar a los talentos en la institución; al realizar la matriz “9 Box”, se encontrarán cuatro grupos. El enfoque se da en: BACK- BONES, STRENGTHEN and STRETCH & GROW.

Para aquellas personas que se ubiquen en los cuadrantes de Strengthen y Stretch & Grow, deberá llenarse una “Tarjeta de Talento”, que contiene nombre, puesto, puesto objetivo, desempeño, preparación actual, capacidad de movilización y razones, por las que se considera un talento.

 

Metodología

 

Para evaluar el desempeño y potencial se utilizaron los siguientes rangos: 

• Desempeño: Bajo (entre 1 y 2); Promedio (3); Alto (4 y 5). 

• Potencial: Bajo (limitado al nivel actual); Medio (puede ser promovido un nivel más arriba); Alto (puede ser pro- movido a dos o más niveles arriba).

Por ejemplo: Si un empleado X tiene un desempeño 3 (promedio) y un potencial alto de crecimiento, es decir, que puede llegar a ser promovido dos niveles hacia arriba, entonces esta persona debe ubicarse en la casilla de Strengthen, como aparece en el ejemplo de arriba. 

• Backbones: Son talentos valiosos, consistentes, con- fiables y sólidos, con buen desempeño: son el conocimiento de la organización. Es gente cuyo conocimiento técnico ayudará a desarrollar a la organización. Si salen de la empresa, hay un sentido alto de pérdida debido a su alto conocimiento técnico. Tienen habilidad para desarrollarse en otra posición similar a la actual en cuanto a tamaño y alcance de la misma. 

• Strengthen: Son de alto desempeño con potencial de liderazgo, talento crítico, si salen de la empresa, hay un sentido alto de pérdida debido a su excelente desempeño y su potencial significativo de crecimiento. 

• Stretch & Grow: Alto desempeño con muy alto potencial de liderazgo, talento crítico. Si salen de la empresa, hay un sentido alto de pérdida debido a su excelente desempeño y su potencial significativo de crecimiento, así como al valor agregado que daba a su trabajo y su multifuncionalidad.

 

Diagramas de Reemplazo

El Diagrama de Reemplazo en un programa organizacional por el cual se reconocen puestos clave, luego se identifican posibles participantes del programa y se les evalúa para que a continuación, se designen posibles reemplazos (sucesores), pero sólo para aquellas personas que ocupan puestos claves y tienen cierto plazo de retiro; por la edad usualmente avanzada del ocupante d

 

el puesto; también pueden darse por otras razones (traslado a otro país, por ejemplo). No debe hacerse únicamente con puestos de alta jerarquía, se debe verificar que no se quede ningún puesto relevante fuera del programa; un ejemplo, si no se tu- viera un reemplazo para un vendedor o jefe de ventas (que maneja negocios de gran dimensión), se podrían perder clientes importantes. Lo mismo ocurre con el jefe de mantenimiento (que tiene la «llave» de la historia de la planta) o con la persona que mantienen relaciones armoniosas con el Sindicato.

 

Plan de sucesión 

La sucesión es un programa organizacional para el cual se reconocen puestos clave, luego se identifican posibles participantes y se les evalúa, para designar posibles sucesores de otras personas que ocupan dichos puestos, sin una fecha cierta para asumir las nuevas funciones. Con ello se desea prever eventualidades, desde las de tipo trágico (fallecimiento o incapacidad de una persona), hasta las más usuales en la vida de las organizaciones: que un gerente o ejecutivo decida dejar su puesto para trabajar en otra empresa o para poner su propio negocio o a fin de dedicarse a otra cosa, para el caso, la docencia o por cualquier otra circunstancia. Una organización «no vale» lo mismo si tiene asegurada la sucesión de su management que si no la tiene. Es decir, se incrementa la valuación de la acción en el mercado o de la empresa en su conjunto. 

El siguiente esquema muestra cómo se pueden definir las sucesiones, mediante un organigrama con flechas invertidas.

El Sucesor 1 (S1) está más próximo que el S2 al puesto, considerando la adecuación

persona - puesto.

 

 

Impacto organizacional de los planes de carrera y su- cesión

 

Los efectos de los planes de sucesión y carrera en la empresa son todos favorables para la organización: 

• Cantera: Se mejora el  rendimiento  de  la  empresa al contar de manera permanente con colaboradores preparados, para ocupar puestos de mayor nivel. Por ejemplo, si un banco posee 80 agencias o sucursales es esperable que requiera, en varias ocasiones a lo largo del año, nuevos gerentes y otros puestos de relevancia dentro de este colectivo de personas. 

• Atracción: Ofrecer carrera es un elemento de gran importancia a la hora de atraer a los mejores candidatos en el mercado. 

• Retención: Algunas organizaciones han definido planes de carrera en dos direcciones, donde aquel no alcanza los requisitos para el nivel superior dejará la organización por su propia voluntad; las organizaciones «ayudan» usualmente a estas personas a reubicarse en otras organizaciones donde sus capacidades se adecuen mejor a sus necesidades.

• Clima laboral: Las personas se sienten mejor y más seguras; se genera motivación de logro y relaciones ganar-ganar con la empresa.

El objetivo de la estrategia salarial es implantar un sistema de remuneración e incentivos competitivo en el mercado laboral, basado en resultados de desempeño y creatividad en el trabajo individual y de equipo; de tal manera, que los esfuerzos de compensación que realiza la organización se vean reflejados en una plena identificación de sus colaboradores, con la estrategia institucional. No es suficiente que los salarios pagados sean altos, es más importante la existencia de una estructura equitativa de remuneración, dentro de la propia empresa. La remuneración pasó de ser fija a ser variable en todos los puestos. Ya era común la compensación variable en puestos como ventas, cobros u operaciones, directa- mente relacionados con los ingresos financieros de la organización.

 

Incentivos 

Hay dos formas de incentivar al personal: 

• Reconocimiento informal: son menos estructurados, más espontáneos y tienen la ventaja de que pueden llegar a un mayor número de colaboradores.
• Reconocimiento formal: son programas planificados, más estructurados, que cuentan con una periodicidad y pueden continuar durante años.

 

Definición de una estructura de salarios 

La definición de salarios y beneficios debe estar en consonancia con la descripción de las funciones de todos los cargos tipo, así como con los siguientes procesos

• Valúo de puestos
• Encuesta salarial interna
• Encuesta salarial externa
• Equidad interna y externa

 

Cálculo de bonificación variable para un salario mensual, por ejemplo de $1,000.00

En la tabla anterior puede apreciarse un ejemplo de bonificación variable, aplicada para todos los puestos en una empresa. Esta forma de remuneración implica que se determinen y se dé seguimiento a indicadores de gestión o KPI (por sus siglas en ingles: Key Performance indicator), o sea, una evaluación de desempeño para cada empleado. El resultado promedio ponderado de ambos mecanismos de evaluación determina la bonificación variable periódica.